Articoli

Intelligenza Artificiale e Intelligenza Emotiva: la collaborazione del futuro

Articolo scritto con Giacomo Bosio apparso su QI – Quale Impresa – La rivista dei giovani imprenditori – maggio/giugno 2019

 

Possono intersecarsi e collaborare Intelligenza Artificiale e Intelligenza Emotiva? In questo contesto di incertezza ed estremamente mutabile, di vera scoperta della tecnologia e del digitale, porci questa domanda e trovare le risposte è fondamentale

Siamo immersi in un contesto economico e sociale che viene definito VUCA, sempre più volatile, complesso, incerto e ambiguo che sta rivoluzionando le nostre vite e in particolare l’organizzazione delle imprese e del lavoro

Le nuove scoperte in ambito tecnologico, in particolare l’Intelligenza Artificiale, stanno impattando fortemente sia l’ambito sociale sia quello organizzativo, e d’altra parte è sempre più necessario sviluppare delle competenze “soft”, che consentano di adattarsi in maniera sostenibile al nuovo scenario.

Da un lato, alcune attività, soprattutto quelle più ripetitive, ma anche quelle cognitive, verranno svolte da algoritmi di Intelligenza Artificiale, mentre diventa sempre più strategico allenare le capacità emotive e relazionali, tipiche dell’Intelligenza Emotiva.

Come possono intersecarsi questi due mondi apparentemente molto diversi e distanti?

Intelligenza artificiale e intelligenza emotiva: cosa sono?

Possiamo farci tante domande, pensare a varie applicazioni, ragionare su scenari fantascientifici e apocalittici, ma chiediamoci, innanzitutto, cosa siano queste due intelligenze.

Intelligenza artificiale

/in·tel·li·gèn·za ar·ti·fi·cià·le/

L’intelligenza artificiale è una disciplina che studia i fondamenti teorici, le metodologie e le tecniche che consentono la progettazione di sistemi hardware e sistemi di programmi software capaci di fornire all’elaboratore elettronico prestazioni che, a un osservatore comune, sembrerebbero essere di pertinenza esclusiva dell’intelligenza umana.

Intelligenza emotiva

/in·tel·li·gèn·za e·mo·tì·va/

L’intelligenza emotiva è un aspetto dell’intelligenza legato alla capacità di riconoscere, utilizzare, comprendere e gestire in modo consapevole le proprie ed altrui emozioni. È la capacità di relazionarsi in maniera efficace, entrando in empatia con l’altro, oltre alla capacità di darsi una direzione di vita.

Intelligenza artificiale: opportunità e sfide

Se dicessimo che le nostre vite e il nostro lavoro non saranno in alcun modo intaccati da questo cambiamento, diremmo qualcosa di molto lontano dalla realtà.

Le opportunità offerte dai sistemi che fanno uso di intelligenza artificiale sono molteplici: le macchine sono oggettivamente più efficienti e veloci di noi umani nella gestione e interpretazione di grandi moli di dati, nell’effettuare calcoli complessi e nell’automatizzare processi.

In pratica, potremmo creare un sistema per la gestione dei nostri Clienti in grado di rispondere 24 ore su 24, 7 giorni su 7, senza stancarsi.

Potremmo anche avere un software in grado di analizzare le conversazioni online relative al nostro brand per capire quello che è il sentiment intorno al nostro marchio e analizzare le azioni/reazioni che si verificano sui vari canali in seguito a una campagna marketing.

Potenzialità che vanno probabilmente oltre la nostra immaginazione e che creano non pochi dubbi sull’utilizzo e l’eticità di questo tipo di tecnologie. Gli algoritmi di machine learning e deep learning hanno subìto una tale evoluzione da riuscire a risolvere problemi che anni fa avremmo ritenuto impossibili e, quando lo fanno, l’umano non è sempre in grado di ricostruire il processo cognitivo della macchina. In sintesi: sai che ha funzionato e che il risultato è corretto, ma non sai sempre il perché.

Tutto questo avrà sicuramente anche un impatto sui lavori: non è un caso che il 60% degli attuali lavori possa essere automatizzato al 30% con l’utilizzo di sistemi intelligenti[1] e che il World Economic Forum ipotizzi che 5 milioni di posti di lavoro andranno persi nei prossimi anni a causa dell’intelligenza artificiale (AI), della robotica e altri fattori socioeconomici.

Quali competenze diventeranno più importanti per essere competitivi sul posto di lavoro del futuro?

Secondo le discussioni del WEF, nell’ambito dello studio del “Future of work”, Intelligenza emotiva, adattabilità e disponibilità ad apprendere, saranno le capacità che maggiormente consentiranno la sopravvivenza dei posti di lavoro. Infatti, l’Intelligenza Emotiva è indicata dal WEF al 6° posto tra le 10 competenze che saranno sempre più richieste nelle persone a partire dal 2020, che è alle porte.

Nasceranno altri lavori, nuove competenze: è quindi fondamentale guardare all’innovazione con particolare attenzione, al fine di non farsi trovare impreparati anche e soprattutto su quelle competenze che vedono le macchine in svantaggio rispetto all’umano.

Perché è importante l’intelligenza emotiva?

L’Intelligenza Emotiva (IE o QE quoziente emotivo) è l’abilità di utilizzare le emozioni in maniera efficace: è un insieme di competenze che ci permette di integrare la parte razionale del nostro cervello con quella emozionale.

Riguarda la comprensione di noi stessi, dei nostri umori e sentimenti, dei nostri obiettivi. È la capacità di auto-motivarci e gestire i nostri stati mentali ed emotivi anche quando siamo sotto stress. Significa comprendere l’altro e le sue emozioni per rapportarci in modo efficace aumentando il coinvolgimento nei nostri obiettivi.

Nel lavoro, sicuramente ha più probabilità di avere successo chi ha delle competenze tecniche più sviluppate di altri e un QI maggiore. Ma spesso non è proprio così scontato, anzi, l’intelligenza analitica da sola non basta.

Le competenze tecniche ovviamente servono, ma da sole non sono sufficienti a farci avere successo nella vita. Ricerche mostrano che oltre il 50% dei fattori di successo di una persona, quindi la sua performance personale, e dunque la sua efficacia, dipendono dall’Intelligenza emotiva[2].

Chi ha una IE sviluppata agisce intenzionalmente invece che reagire, è quindi capace di creare uno spazio di riflessione che, integrando emozioni e dati analitici, porta ad una capacità decisionale più efficace e sostenibile.

Daniel Goleman, psicologo americano esperto di IE, ha dichiarato che quando si tratta di prendere una decisione importante, la parte relativa alla spinta emozionale conta in media l’88%. Essere consapevoli delle proprie emozioni è quindi fondamentale per prendere delle decisioni veramente efficaci, anche in situazione di forte stress.

Se sappiamo essere coscienti delle emozioni e riusciamo ad integrarle con la nostra parte razionale, aumenteremo la conoscenza di noi stessi, la nostra capacità relazionale e la nostra efficacia nel raggiungere gli obiettivi. Al contempo riusciremo a coinvolgere gli altri nella nostra missione.

Le emozioni sono infatti delle informazioni che ci arricchiscono, sono energia che possiamo utilizzare e ascoltare per avere maggiore consapevolezza.

Le abilità dell’IE sono fondamentali per la leadership, il team work, il customer care, le relazioni personali e la salute.

Inoltre, queste competenze possono essere acquisite e allenate per aumentare la propria IE e quindi la propria performance.

Integrare le capacità di Intelligenza Emotiva significa favorire la trasformazione delle competenze delle persone da hard skills, legate ad una visione fordista dell’organizzazione, a soft skills, necessarie per un’industria innovativa.

Uno scenario di collaborazione uomo – macchina

Che fare, quindi? Non ci resta che utilizzare le competenze umane per progettare e collaborare con le macchine.

La progettazione di un sistema intelligente non ci esime da considerare le basi di quella che è l’interazione uomo – macchina e di come noi umani siamo abituati ad interagire con quello che ci circonda.

Lato utente, poi, dobbiamo iniziare a non vedere più le macchine e i sistemi intelligenti come meri strumenti, ma come partner. Tecnologia non in sostituzione dell’umano, quindi, ma al nostro servizio con il fine di estendere quelle che sono le nostre capacità per compensare le nostre debolezze e compiere task in maniera più efficiente e veloce.

Un esempio? Un team dell’Università di Harvard ha compiuto un esperimento sulla diagnosi del cancro. L’intelligenza artificiale, da sola, è riuscita a fare una diagnosi corretta nel 92% dei casi. Risultati migliori per il medico esperto, che ha raggiunto il 96% di successo. Il dato incredibile, però, è quello che è uscito dalla collaborazione fra uomo e intelligenza artificiale, dove si è registrata una diagnosi corretta nel 99,5% dei casi.

In effetti AIDP (Associazione Italiana Direttori del Personale), nella ricerca “Robot, intelligenza artificiale e lavoro in Italia“, conferma che per il 56% delle aziende, l’intelligenza artificiale avrà soltanto la finalità di supportare le persone. AI come estensione delle attività umane e non un rischio per la loro sostituzione. Si parla in questo caso di Augmented Intelligence[3].

La Trasformazione

C’è un altro dato interessante che emerge dall’analisi di un panorama fatto di soft skill e di nuove competenze tecnologiche: le imprese che meglio si stanno comportando su tematiche legate alla Trasformazione Digitale, sono proprio quelle che promuovono molto il lavoro in team, valorizzando la partecipazione dei lavoratori.

Si parla quindi di organizzazioni che abbandonano la vecchia gerarchia verticale per lasciare spazio a quella orizzontale, dove la leadership diffusa diventa centrale e dove le nuove tecnologie diventano un aiuto e un incentivo a mantenere attive le relazioni. Trasformazione che può essere possibile solo grazie allo sviluppo e all’integrazione di competenze “soft” che facilitino la collaborazione e la comunicazione nell’organizzazione e che rendano le persone più flessibili e veloci nell’accogliere i cambiamenti sempre più repentini.

Proprio da queste pagine, parlavamo del cambio culturale necessario per avviare in azienda un progetto di smart working. Evoluzione delle competenze, nuove tecnologie, soft skill, team smart e un nuovo modo di concepire il lavoro nello spazio e nel tempo: questi gli ingredienti del lavoro del futuro. Perché l’innovazione è prima di tutto un’opportunità.

[1]Fonte: dati Osservatori Politecnico di Milano

[2] https://www.6seconds.org/2019/03/12/white-paper-emotional-intelligence-and-success/

[3] IBM si riferisce a Watson, il suo motore di AI, parlando di Augmented Intelligence e non di Artificial Intelligence.

Il coaching come modello di leadership

In un contesto economico e sociale sempre più complesso e variabile, dove si delineano nuovi modelli organizzativi più orizzontali e partecipativi, in che modo il coaching può essere adottato come approccio e modello di leadership?

Riporto il mio articolo scritto per gli amici di HEI – Human Experience Insights apparso per la prima volta sul loro sito.

In un momento in cui la parola “coach” è sempre più abusata, è importante fare chiarezza su cosa è il coaching professionale e in che modo può contribuire a creare nuovi approcci alla leadership organizzativa.

Mai come ora siamo stati di fronte ad un contesto economico e sociale in continua evoluzione, sempre più complesso. Cambiamenti improvvisi e impattanti fanno sì che le aziende siano chiamate ad adattarsi a nuovi scenari per sopravvivere o mantenere inalterata la produttività, agendo sui modelli organizzativi e culturali che siano anche sostenibili. Siamo di fronte a grandi sfide che, però, ci offrono grandi opportunità per apportare un cambiamento effettivo verso una visione umano-centrica delle organizzazioni che finalmente sia agita e non solo teorizzata.

Si parla di VUCA world (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) proprio per definire un ambiente complesso in cui i cambiamenti si susseguono in modo sempre più repentino e imprevedibile, rendendo più difficile e faticoso il continuo adattarsi agli eventi, alle situazioni, ai processi.

Ormai è necessario non solo essere in grado di stare dietro ai cambiamenti, ma, inoltre, cercare di anticiparli.

È emblematica, in tal senso, l’affermazione di Kalus Schwab, Fondatore e Presidente del World Economic Forum: “In futuro, non sarà il pesce grande a mangiare il pesce piccolo. Sarà il pesce veloce a mangiare quello più lento”.

La rivoluzione digitalee l’adozione dell’intelligenza artificiale, infatti, rendono velocemente obsoleti processi e procedure, e costringono persone e aziende a ricercare e sviluppare nuove competenze sia hard che soft.

L’avanzare della tecnologia e dell’AI, se da un lato appare minaccioso– operando una distruzione e un ricambio delle competenze richieste per la professione – dall’altra, suggerisce di puntare proprio sulle capacità relazionali-emotive, non sostituibili dalle macchine.

Nuovi modelli organizzativi

Oltre a questo, ci troviamo di fronte ad un cambiamento nelle organizzazioni, sia strutturale che generazionale.

teamsono sempre più “virtuali”, anche grazie al crescente utilizzo dello smart working, e si rende necessario ripensare il lavoro in gruppo e in sinergia, creare il coinvolgimento e soprattutto il senso di appartenenza all’azienda. Il modello verticale basato sul controllo del lavoro, infatti, inizia a mostrare i suoi segni di debolezza.

Entro il 2020, inoltre, i Millennials– che presentano caratteristiche molto diverse rispetto alle generazioni precedenti – costituiranno il 50% della forza lavoro. Secondo una ricerca di durata pluriennale condotta da Deloitte, questi ultimi apprezzano uno stile di leadership aperto, trasparente e collaborativo, ambiscono ad ottenere una qualità più alta del loro tempo libero, maggiore flessibilità e coinvolgimento, ma anche a dare più “senso” a quello che fanno.

A ciò si aggiunge il fallimento di organizzazioni di tipo verticale, altamente burocratizzate, e il delinearsi di altri modelli organizzativi più orizzontali e partecipativi, che favoriscono una leadership diffusa – in alcuni contesti si parla anche di andare verso organizzazioni leaderless.

Che tipo di leadership si potrebbe sviluppare?

Queste dinamiche così delineate suggeriscono quindi un cambio di paradigma verso un approccio di leadership più partecipativo, che abbandoni le strette verticalizzazioni gerarchiche e che passi da una logica di controllo ad una più orientata all’obiettivo, al coinvolgimento delle persone e, soprattutto, alla loro crescita personale e professionale, puntando sul potenziamento delle proprie capacità. In sostanza, un leader che cerchi di spogliarsi dei panni del “capo” per indossare quelli del coach, favorendo così un cambiamento culturale all’interno dell’azienda.

Cos’è il coaching?

Secondo la definizione dell’International Coach Federation (ICF)

il coaching è una partnership con i clienti che attraverso un processo creativo stimola la riflessione ispirandoli a massimizzare il proprio potenziale personale e professionale

L’accento è sulla partnership, quindi sulla creazione di una relazione win-win, dove il risultato desiderato è proprio il processo di sviluppo e potenziamento delle persone, non il raggiungimento dell’obiettivo come fine a sé stesso. La parola “obiettivo” non è contenuta nella definizione, in quanto il risultato non è strettamente il fine ultimo del coaching ma il mezzo per favorire l’accelerazione nel raggiungerlo, sebbene non esista un processo di coaching senza un obiettivo prefissato e misurabile.

Un approccio di leadership che integri delle competenze di coaching è quindi volto a creare uno spazio di riflessione strategico ed evolutivoin risposta alla necessità di flessibilità, che allena il saper leggere e affrontare il cambiamento, per capire dove si sta andando e allenare le competenze necessarie ad affrontare le continue evoluzioni.

Quali sono le competenze per sviluppare una leadership “più coaching”?

Di seguito una serie di competenze che possono rendere un leader “più coach”, che si richiamano alle 11 competenze chiave nel coaching secondo ICF.

  • Progettare azioni (competenza 9) – Pianificare e stabilire gli obiettivi (Competenza 10)

Come un coach, il leader accompagna i suoi collaboratori a fissare gli obiettivi e a identificare le azioni per raggiungerli, facendo emergere le soluzioni e non imponendole dall’alto, creando momenti di apprendimento per il singolo e il team. Lavorare per obiettivi consente di sfuggire alla logica di controllo, agevolare una maggiore partecipazione ai processi decisionali e coinvolgere le persone, facilitando il monitoraggio basato sui risultati raggiunti piuttosto che sulle attività svolte.

  • Ascolto attivo (competenza 5) – Domande potenti (competenza 6)

Proprio come nel coaching, il leader domanda e ascolta, favorendo la riflessione. La domanda, infatti, è lo strumento principe del coaching. Una domanda apre all’altro scenari che prima non aveva visto o considerato.

È il dialogo, fatto di domande e risposte, che aiuta l’altro a ricercare e a mettere in luce la sua soluzione o un comportamento non più efficace che non aveva ancora focalizzato. In questo senso il coaching è maieutico: fa emergere le soluzioni semplicemente accompagnando l’altro verso una migliore visuale della situazione, in maniera autonoma, per conoscere meglio sé stessi.

Il coach non dà consigli proprio per questo: non impone la sua verità. Il leader coach, in sostanza, non impone soluzioni ma le fa emergere dal contesto, favorendo l’autonomia e l’assunzione di responsabilità in un’ottica di partnership collaborativa.

  • Stabilire Fiducia (competenza 3)

La relazione di coaching si basa sulla reciproca fiducia e capacità di creare un ambiente sicuro e di supporto che genera continuo rispetto reciproco. Il leader coach sviluppa relazioni di fiducia partendo dall’ascolto attivo e dalle domande, creando i presupposti per coinvolgere le persone negli obiettivi aziendali, creando un ambiente dove i collaboratori si sentano rispettati e in grado anche di sentirsi liberi di esprimersi in un conflitto costruttivo che apra al confronto e a soluzioni creative e innovative, senza paura di ripercussioni per essersi esposti.

Come ci insegna anche Stephen M.R. Covey, la fiducia è la prima competenza della leadership che si può apprendere e allenare, oltre ad essere un driver economico che accelera i risultati economici e di performance del team. Senza fiducia, infatti, non esiste la capacità di delega, un altro strumento importante per il leader che guida le persone attraverso il raggiungimento degli obiettivi.

  • Comunicazione diretta (competenza 7)

Il coach utilizza anche la comunicazione diretta e specialmente lo strumento del feedback come momento di crescita e sviluppo dell’altro e della relazione. In un’ottica coaching, il feedback non è un giudizio o un parere, ma si basa su fatti e comportamenti effettivamente agiti e osservati, e soprattutto è un regalo che viene fatto all’altro per il suo apprendimento. In questo senso si può creare una cultura del feedback per un impatto positivo sulle persone, non riducendo i momenti di confronto alle occasioni istituzionali come la restituzione della performance, ma creando degli spazi di incontro e scambio al fine di una reciproca crescita, collaborazione e fiducia.

Il coaching come approccio sistemico

In sintesi, lo stimolo che vorrei portare è di considerare un approccio coaching alla leadership pensandolo come sistemico, dove al centro sia riposta la crescita delle persone come veicolo dello sviluppo dell’organizzazione stessa. Questo vuol dire che affinché le aziende cambino l’approccio culturale e organizzativo bisogna andare ben oltre la formazione di pochi singoli leader.

Come sostenuto da Richard Buckminster Fuller, “non si cambiano mai le cose combattendo contro la realtà esistente. Per cambiare qualcosa, bisogna costruire un modello nuovo che renda obsoleto quello vecchio”.

 

Per approfondire leggi le mie pagine dedicate al coaching

Iscriviti alla mia newsletter, a maggio c’è un REGALO!

 

 

 

 

 

Sei sicuro di volere la promozione?

Fare carriera e diventare “capo” è un’ambizione di molti, ma è anche un grosso cambiamento. Tu sei pronto?

Finalmente dopo anni sembra essere il tuo turno! Hai ottenuto una promozione e guiderai un team di persone.

Fare carriera e ricoprire incarichi di responsabilità è l’obiettivo di molti. Non solo per il compenso economico, ma anche per il riconoscimento che questo comporta, da parte dell’azienda e dei propri responsabili. È poi una prova tangibile che si sta lavorando bene e che i nostri sforzi sono stati ripagati.

Ma è tutto oro quello che luccica? Sei veramente preparato a fare il salto di qualità?

Ho già parlato in un mio precedente post di Marco che non era stato promosso perché non aveva i requisiti “giusti”, qui affronto le sfide che devi affrontare quando aumenta il tuo ruolo di responsabilità.

Non è tutto oro quel che luccica

Spesso fare carriera internamente, cioè crescere nella stessa azienda, è un gran cambiamento, e come tale, se non gestito, e affrontato con i giusti strumenti e preparazione, può mettere in difficoltà.

Sicuramente te lo sei meritato, hai lavorato tanto, ti mantieni costantemente aggiornato, non ti sei mai tirato indietro di fronte a carichi di lavoro impegnativi e lavori bene con i tuoi colleghi.

A cambiare non sarà solo il tuo “job title” su LinkedIn e il tuo posto nell’organigramma aziendale, ma la sfida è sia dal punto di vista pratico che dal punto di vista della tua forma mentis del lavoro.

Infatti, quando ti trovi a gestire un team, per quanto tu possa essere preparato nelle competenze tecniche, devi sviluppare (o accrescere) delle competenze e degli strumenti.

Quali sono le sfide?

Prima colleghi ora collaboratori

Una prima difficoltà a cui ti puoi trovare davanti è che quelli che prima erano i tuoi colleghi diventano i tuoi collaboratori. Se già gestivi un team di persone e ora sei responsabile dell’intera area, ora diventerai il capo dei tuoi ex parigrado.

Anche se hai dei rapporti splendidi dal punto di vista personale e lavorativo, il modo di relazionarsi deve cambiare per forza di cose.

Se magari le risorse più junior potrebbero non risentire del cambiamento nel team, i colleghi con la seniority simile alla tua, in alcuni casi maggiore, possono accusare il colpo.

E non riconoscerti come capo, il che ti farà tribolare un bel po’.

Pensa a quelle situazioni in cui il capo arrivava con la richiesta di produrre quei dati “per ieri” perché c’era un’urgenza e tu e i tuoi colleghi vi guardavate tra di voi alzando gli occhi al cielo. Ecco, ora il capo sei tu! E spesso dovrai fare delle richieste del genere perché arrivano dall’alto e non puoi dire di no.

In questo caso, sicuramente ci vorrà del tempo per accettare la nuova situazione, ma devi essere bravo tu a gestire il nuovo contesto con un po’ di pazienza, adottando un comportamento più consono al nuovo ruolo e trovare il nuovo equilibrio.

Certo se sei sempre andato con loro a prendere il caffè o in palestra, ora dovresti comunque rimodulare opportunità e modo di rapportarti fuori e dentro l’ufficio con nel tuo nuovo incarico.

Cambiare prospettiva, diventare meno operativo e delegare

L’azienda ora si aspetta da te non più di smazzare numeri e produrre decine di report, ma molto di più: che tu sappia gestire il tuo lavoro e quello delle altre persone.

Dipende dal ruolo, ma sicuramente il tipo di lavoro che andrai a svolgere sarà più volto al coordinamento del lavoro e delle risorse.

E ovviamente devi essere meno operativo, che ovviamente non vuol dire che devi smettere di lavorare, ma alcune cose che facevi prima le devi delegare per poi verificarle una volta fatte.

Non puoi fare il lavoro che svolgono già i tuoi colleghi e sovrapporti.

Dovrai avere uno sguardo “più alto” sull’attività, sviluppare la visione d’insieme e coordinare invece che macinare i dati.

Devi sviluppare delle capacità trasversali

Già perché appunto puoi essere bravissimo sulle capacità tecniche, ma ora devi sviluppare capacità relazionali e di leadership.

Questo attiene maggiormente alla sfera dell’Intelligenza Emotiva, alle famose soft skills che ormai sono necessarie per chiunque, figurarsi per chi ricopre ruoli di responsabilità.

Intendo la capacità di ascoltare attivamente, coinvolgere, gestire le emozioni e lo stress, tanto per citarne qualcuna.

Dovrai sviluppare nuovi strumenti

Devi anche dotarti di strumenti quali:

  • Dare un feedback. Avevo già affrontato questo argomento in un post, non è facile dire certe cose e trovare il giusto modo per farlo, ma ora che hai delle responsabilità non puoi mancare di farlo con i tuoi collaboratori. Anche se difficile è per loro, ma anche per te, una grande occasione di crescita. Allo stesso modo dovrai imparare ad incassarli.
  • Delegare. Lo so che a volte, anzi forse spesso, faresti prima tu a fartelo da solo, ma non è questo il modo di gestire il lavoro delle persone e soprattutto farle crescere professionalmente. “Ghe pensi mi” non è un buon metodo di gestire un team: inizia a sviluppare fiducia nei confronti delle tue risorse. Controllerai dopo il lavoro e darai un feedback (vedi sopra) di miglioramento nel caso abbiano sbagliato qualcosa. E sì, la responsabilità è tua!
  • Saper monitorare. Anche il controllare il lavoro va saputo fare, perché se ogni 5 minuti chiedi “Cosa stai facendo” e “A che punto sei” non stai aiutando il tuo collaboratore a lavorare bene, ma stai facendo pressione che si può ripercuotere negativamente sul lavoro.
  • Gestire il tempo e l’agenda. Monitorare i progetti e il tempo non solo tuo, ma anche dei tuoi, saper fissare dei punti di verifica, creare momenti condivisi o meno. Sull’agenda leggi qui.
  • Saperti dare degli obiettivi SMART. Il che vuol dire, come saprai dall’ampia letteratura, che devono essere misurabili, temporalizzati, realistici ecc e che devi saper coinvolgere anche i tuoi collaboratori nell’aiutarti a raggiungerli.

In effetti sono tante le sfide, e sono sicura che saprai affrontarle con determinazione e strategia!

 

Se stai per fare questo tipo di cambiamento, guarda qui il mio percorso.

Se sei a Milano ad Aprile tengo due workshop su “Fare Networking

PERCHÉ NON STAI FACENDO CARRIERA

Può capitare anche se ti dai moltissimo da fare a lavoro, che ti venga preferito qualcun altro perché devi ancora sviluppare alcune competenze di intelligenza emotiva e leadership: La storia di Marco

Nonostante gli sforzi e le tue capacità tecniche non sei stato scelto per quel nuovo ruolo interno per cui ti eri proposto. Avrebbe dato una svolta alla tua carriera e lo stavi aspettando da tempo.
Ti è successo?
A Marco, nome fittizio, 38 anni e un ruolo nell’ambito finanza e controllo di una grande azienda, è capitato proprio questo. Ti racconto la sua storia, mettendo in luce le competenze sulle quali dovrebbe lavorare per raggiungere il suo obiettivo.

Ovviamente spesso ci sono altre dinamiche relazionali e di strategia aziendale che qui non prendiamo in considerazione, ma che possono avere il loro peso in queste decisioni.

La storia di Marco

Marco mi racconta dei problemi legati al suo lavoro, lavora tanto, spesso fino a tardi, ma non è soddisfatto e vorrebbe cambiare azienda, soprattutto dopo che non ha ottenuto il posto interno per cui aveva fatto domanda.
Il suo lavoro gli piace, ha un ruolo di responsabilità, in una grande azienda, in cui si è spostato sperando nella carriera internazionale.
Inoltre, nell’ultimo colloquio di valutazione il suo capo gli dice che quest’anno “ha fatto il suo”, quindi non si sente riconosciuto per il lavoro che invece ha svolto con dedizione per la sua azienda.

Marco ha indubbie capacità analitiche-tecniche e organizzative, ha delle precedenti esperienze in altre aziende, sempre in ruoli di responsabilità.
Quindi la mancata carriera deriva da qualcosa di diverso dalle sue competenze tecniche o dall’Intelligenza analitica.

Ma da dove deriva lo sfasamento tra come si percepisce lui e da come viene percepito dall’azienda?
Dal dialogo e dalle mie domande emergono delle criticità

Rapporti poco efficaci con il suo capo

Marco risponde da organigramma ad un responsabile (che gli fa anche la valutazione annuale), e funzionalmente ad un’altra persona:

  • Marco coinvolge poco il suo responsabile diretto nella sua attività, non lo allinea spesso sull’andamento dei progetti, non lo mette in copia nelle comunicazioni, in sostanza si comporta come se non ci fosse, anche se la valutazione spetta proprio a lui. La mancata promozione ovviamente non aiuta il dialogo e il rapporto tra di loro, anzi lo ha esacerbato.
  • Con il responsabile funzionale va più d’accordo e lo coinvolge di più nel suo lavoro, cura di più questo rapporto
Non contribuisce positivamente al clima dell’ufficio

Partecipa poco alla vita relazionale dell’ufficio, lavora tanto e tiene del tutto separata la vita privata da quella lavorativa e comunica poco con i colleghi, crea poco coinvolgimento e subisce molto lo stress.

Gestione poco efficace delle risorse junior o a riporto

Gli è stata assegnata una risorsa junior che non apprezza, e segue poco.
È anche irritato dal suo comportamento in ufficio perché parla anche della sua vita personale. Non è soddisfatto del lavoro che svolge e invece di mostrarle i punti di miglioramento dei compiti svolti e farglieli rifare, preferisce fare da sé il lavoro.
Ha chiesto che venisse sostituita piuttosto che applicarsi per farle della formazione e farle imparare il lavoro, ma ovviamente questo non è possibile per ora.

Come può agire Marco?

Probabilmente questi punti critici hanno influito sulla possibilità di Marco di accedere al percorso di carriera che desiderava. Banalmente il non tenere allineato il responsabile diretto sul suo lavoro gli toglie visibilità sulle attività svolte.

Le competenze manageriali critiche di Marco possono comunque migliorare e diventare efficaci per un ruolo da leader come lui desidera.
Lavorare sulle sue capacità emotive e relazionali, quali l’empatia, il gestire meglio le emozioni e lo stress lo possono aiutare a instaurare rapporti di dialogo e di ascolto sia con il suo responsabile diretto che con i suoi riporti, al fine di svolgere in maniera più efficiente il suo lavoro.
Sicuramente lavorare ora sull’attuale posto di lavoro lo aiuterà, anche se dovesse decidere di cambiare azienda, a sviluppare maggiori capacità di leadership che potrebbero aiutarlo a ricoprire la posizione che lui desidera.

Ti riconosci nell’esperienza di Marco o ne hai una simile?
Raccontamela scrivendomi all’indirizzo cmelis@coachingpower.it